中小企业人力资源管理的典型问题
仍然以本章开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状。
一、人事部门总体情况
人事部现有人事部部长一人，另有文员一人（在项目进展过程中，文员离职），人事部承担的职责有招聘、培训、考勤（考核中月度计划考核企管部负责）、薪酬计算、人员保险等。人事部的权责不太清晰，由副总经理分管，但常出现副总经理与总经理意见不一致，销售部有位负责广告制作的女孩，副总说不行，总经理决定调换到另一部门。副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员，结果选出几个较好的，副总说不行，最后还是把原来的女孩要回来了。
实际上人事部成立于2001年初，公司组织结构调整，成立了许多新部门，多数部门是1—2个人。 负责人事的部长以前做广告策划，年初人事部成立后开始做人事工作，在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多，但非常愿意学习。就像她经常跟我们说的一样，“从你们这里学到了不少东西！”
与我们其他的客户相比较，这家企业的人力资源管理已经开始走向正规，由于通过ISO9000认证，企业在管理方面作了不少总结，人力资源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培训制度等。公司总经理也是比较重视人才的，高薪聘请了本市优秀的建筑专业人员，并且鼓励员工学习，职称考试通过后公司给予奖励并会提高工资（因为工资与职称有关），并对参加考试者提供复习时间等。鼓励自我培训，副总买书没有限制，每周五下午是公司的培训日，经常播放一些管理专题片等。但是在人力资源管理方面的思想多是总经理与副总经理考虑的结果，缺乏系统性，存在问题依然很多（图2-3）。

图2-3
二、薪酬与考核情况：
该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系（如图2-4）。

图2-4
但是实际情况并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。

图2-5
另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为。不利于公司目标的实现（图2-5）。

图2-6
考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有时回公司打卡时晚了点，被记为迟到，所以存在做事情越多，犯的错误可能性越多的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。

图2-7
调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多少影响（图2-7）。于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核没有扣分。

图2-8
由于考核指标权重中，业绩只占50%（图2-8），而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，在不一定能够推动公司目标的圆满实现。

图2-9
进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划制定本身存在缺陷（图2-9），没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分。比如2001年8月份，69人参加考核只有3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小。（图2-10）

图2-10
这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐尚失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展。

图2-11
由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入基本固定。根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱（图2-11）。（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）

图2-12
此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都是比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足（图2-12），所以组织效率、业绩提高比较缓慢。

图2-13
公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意（图2-13）。因为员工级别是影响工资的几乎唯一的因素（因为考核的作用弱），员工级别是按照职称和学历定的， 这样往往是不同岗位、或者同样工作干的成绩不一样的员工拿的工资是相同的。

图2-14
薪酬结构中间，普通职员的年底奖金（不考虑奖金的实际情况）达到70%（图2-14），这跟一般工资设置的思想恰好倒置，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平。

图2-15
销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，因为员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。（图2-15）

图2-16
公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图2-16中说明了工资结构存在的问题。

图2-17
从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理（图2-17）。人力资源管理中的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须满足三个公平，即外部公平、内部公平与自我公平，外部公平是由薪酬调查解决的，自我公平通过绩效评价解决，内部公平就是通过岗位评价来衡量。

图2-18
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金（图2-18），由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强但是学历低的员工会感到不公平，年底奖金本应该主要体现公司业绩和个人业绩，这种状况引起员工极大不满。因此很多员工认为三级职员划分不合理（图2-19），实际上更不合理的是奖金的发放方式、工资奖金和员工级别的关系。虽然职员级别评定中包含了业绩因素，但由于业绩考核的不合理所以难以起到业绩应该起到的作用。

图2-19
通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的，但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑，结果引起了许多意想不到的负面效果。
中小企业的人力资源问题主要体现在以下方面：
1.    人员结构不够合理
2.    业务流程与岗位职责不清
3.    人力资源管理制度不健全
4.    缺乏专业人力资源管理人员
5.    发展战略不清晰，人力资源无规划
6.    招聘流程随意，招聘需求不明
7.    人才重使用、轻开发，忽视培训与员工发展
8.    薪酬激励效果差，人力成本高
9.    公司发展目标与绩效考核脱离
以上问题反映了中小企业人力资源管理的不成熟性，但中小企业由于具有灵活的特点，在人力资源管理方面有较多创新的地方，只是创新想法的运作却不一定能够达到预期的效果。