在现阶段，家长式管理模式是否还适应我国民营企业的发展，也就是说民营企业是否应该突破家长式管理，建立现代企业管理模式？笔者认为，家长式管理模式仍然适合我国民营企业的发展。本部分将从现实依据和理论依据两方面对这个问题进行分析。
1、家长式管理模式适合我国民营企业的现实依据
（1）    我国民营企业所处的发展阶段
从民营企业的规模来看，我国民营企业大多数规模很小，但发展较快。1991年，100万元以上的民营企业户数仅有662户。2001年增长到124868户，其中，100至500万元的企业有107821户，500万元以上的企业有17047户。组建私营集团的有1563户。民营企业的经营规模有不断扩大的趋势，1991至2001年，民营企业户均注册资金由9.68万元增加到68.18万元，增长了6.04倍，年均增长速度为24.22%。同期，国有、集体、外商投资企业的户均增长速度分别为10.94%、11.09%、5.91%。与以上类型的企业相比，民营企业的规模增长速度最快。而且，未来的民营企业的规模仍将承接以往的较快增长势头。
从民营企业的销售来看，民营企业实现的产值及社会消费品零售额不断增多。1994年，产值和消费品零售额增长速度最快，分别达121.98%、121.87%。1991年，产值增长速度较慢，但仍达到17.11%。从1995年起，产值和零售额增长速度下降，1997年到达低谷，从1998年开始，产值和消费品零售额增长速度均出现较大幅度的回升。1999年与1998年相比，增长速度虽有所下降，但仍保持较快的增长，产值和零售额增长分别达35.37%和41.23%。总之，民营企业销售额的增长令人兴奋。
我国民营企业的规模扩张很快，销售额的还存在着增长的趋势，而且随着资产员工的增加创业者开始建立一些管理制度来规范企业管理，开始注意商誉和企业品牌建设工作。企业产权、控制权基本上被创业者以及其家族成员紧握在手。企业发展呈良好的趋势。所以，从民营企业的总体情况来看，我国民营企业处于成长期，而这一时期是家长式管理模式的有效时段。
（2）民营企业所处的外部环境
    一种企业管理模式的采用总是与它所存在的那个社会特有的政治、经济、法律及文化环境相联系，我们不能孤立地根据某一种标准去评价或选择某种形式的管理模式。当前我国处于体制转轨时期，有利于民营企业发展的宏观政策、制度环境还没有进一步完善。我国政府应该加紧法律法规政策的制定，开放市场准入程度，建立和完善为民营企业服务的金融支持体系，给予民营企业与国有企业同等竞争地位的“国民待遇”，在法律框架内进一步整顿市场，制止和打击经济违法活动和不正当竞争行为，为民营企业提供一个公平良性的竞争环境。在社会信用方面，我国信用体系沦丧，人与人之间、人与社会之间的不信任，虚假浮夸现象屡屡浮现。对于人的防备心理导致民营企业在使用人才、提拔人才、选择接班人等问题上，对外来人员的提防戒备影响民营企业在竞争的最重要一环----人力资源上落于下风了。另外民营企业在银行的贷款信用评定等级不高，一是由于在我国国有企业和民营企业有着出身上的不平等，二也是由于确实有部分民营企业的不法行为破坏了民营企业的形象。我国建立健全企业、个人信用评价体系，营造良好的诚信社会势在必行。
因此，在这样一个法治不完备、信用体系缺失的社会里，民营企业只能借助于亲缘、血缘、地缘形成信用关系网来维持企业内部的职能管理。所以，家长式管理模式适合我国民营企业的发展。
2、家长式管理模式适合我国民营企业的理论依据
（1）最小管理成本依据
    传统民营企业中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念以及其成员彼此高度的认同感和一体感，在民营企业中形成的家长制权威，以及相应地采取的“人治”管理方法，有利于组织和领导，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。以亲缘、血缘、地缘形成的组织的凝聚力使内部成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业过程中发挥重大作用。以亲缘为核心的伦理道德观念确立起一种信任关系，对于降低经营风险起着重要的作用。家庭、家族及其扩展的地缘、朋友关系已经形成了一个大家熟悉的环境，由此可以减低管理磨合的成本。
    尽管在理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权分离，产生委托代理制,但是在委托代理制度下，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，企业资产所有者可能面临资产流失的危险。为了激励、监督和约束代理人，所有者需要付出很高的代理成本。因此，在企业规模不大，市场范围有限、管理技术要求不高的民营企业中，企业选择所有者经营的家长式管理模式是有一定道理的，家长式管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
（2）产权理论依据
产权理论认为明晰的产权关系是有效率交换的前提，同时它帮助从事经济活动的人们形成一种可以合理把握的预期，保障了经济活动的动力，避免了人们为争夺稀缺资源如权力而发生的冲突。在民营企业中，由于企业的经营者即企业的所有者，经营权与所有权合二为一，企业的产权很明晰地归经营者所有。正是由于这种明晰的产权关系，使得企业的经营者对其实际控制权的预期往往比较稳定和长期。同时，明晰的产权关系及企业创始人的独创精神和独特的个人魅力，无形中减少了企业内部争夺权力的斗争，降低了企业内的交易成本。另一方面，由于家长式管理的所有权与经营权的高度统一，所以，在这类企业中也就不存在所有者与经营者间的委托与代理关系，从而也就避免了由于信息不对称所带来的代理人的道德风险问题，从而消除了这一层的代理成本。虽然两权合一带来了封闭性，非透明性及内部性操作，但在我国现阶段，民营企业规模还很小的情况下，从产权理论来看，民营企业实行家长式管理模式是合理的。
规范家长式管理模式
由前部分的分析可知，我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，大多数民营企业的规模还比较小，很多都处于发展期，还有一部分处于创业期，而且整个国民的文化素质、敬业精神都有待提高，在这种情况下，家长式管理模式应当是企业理想的选择。所以，出于企业稳定的需要，我国民营企业没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断。一段时期内，家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式。我们所要做的就是对这阶段民营企业的管理进行规范，以减少家长式管理所带来的负面影响，使企业朝着有利的方向发展。
1、提高企业管理者素质，降低经营管理风险
（1）树立正确的企业经营观念。着重确立正确的企业目标和价值观，包括长期经营意识，依法经营、守法经营意识，创新意识；树立以人为本的管理理念，“双赢”的理念，人力资本理念；而且要更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响。
（2）要加强业务和管理知识的学习，提高管理水平和层次。民营企业管理者要将不断提高自己的素质作为一件关系企业长久发展的大事，通过各种形式的学习掌握业务与管理知识，比如进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训；并充分利用社会资源，不断总结经验教训，逐步提高经营管理水平。总之，要造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。
（3）做好继承人的选拔与培养工作。充分认识继承人选拔与培养工作的重要性，及早做出计划，充分做好准备。继承人的选取应从家族范围内考虑，并要从企业可持续发展角度选择贤能之辈接替管理权利，加强对继承人的培养，帮助其不断成长，实现权力顺利移交，保证企业永续经营。
2、改善企业用人制度，降低人力资本内耗
（1）民营企业应当对人力资源管理进行规划，并且要设计科学有效的组织机构框架以保证目标的实现；明确划分各部门与管理人员的职责和权利，并建立部门协调机制、监督和制约机制，降低管理人员的内耗与道德风险。
（2）建立科学、民主的决策机制，调动员工参与管理的责任心和积极性，减少决策失误风险；建立灵活，高效的信息反馈和沟通机制，尤其是员工对话制度，靠理解和尊重，靠心灵的沟通和感情认可，激发员工潜在积极性与创造性。                           
（3）民营企业还应建立科学的业绩考核体系。首先应通过科学设计，综合平衡，明确岗位职责，权力与工作标准；其次，明确员工业绩考核和奖惩标准，考核标准应科学、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，规范操作，严格执行，不论是否亲戚朋友，资历深浅，都应一视同仁。
同时，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。
3、树立正确的危机意识，进行危机的预防
“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪。”正是危机管理理念所在。预防危机要从企业创办之日起就应着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工，从高层管理者到一般员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低。
4、企业要形成自己的组织制度
民营企业成长发展的关键，是要从战略上高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度。企业组织制度的设置，应该有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。民营企业要总结经验，从实践中摸索，逐渐形成适合自己发展的组织制度，保证企业的长期稳定和发展。
5、加强企业的文化建设，营造一种良好的工作氛围
企业制度和管理模式上的“家庭情结” 始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、人格障碍、对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业必须摆脱其家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，要尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境。同时，民营企业管理家还必须突破文化教育的束缚，提升自身的文化素质和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人与其一道工作。要建立有效的激励机制，激励员工努力工作以实现企业的目标。
建立现代型企业管理模式
    只有先进的符合企业发展要求的管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成民营企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。我国民营企业日益强大，规模越来越大，当企业的规模达到一定程度时，随着宏观环境的不断改善，必然要求采取新的管理模式。因此，我们一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
1、现代企业管理模式的特点
世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：
（1）企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。
（2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。
（3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。
（4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。
（5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。
（6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。
（7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。
（8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。
2、构建现代企业管理模式
根据以上特点，民营企业建立现代企业管理模式的关键是产权制度的创新、组织制度创新和管理制度的创新，重点是发展多元化投资主体，完善法人治理结构，强化科学管理，实施依法管理、诚信经营。通过科学的管理和完善的控制，形成自身的体制优势、技术优势、营销优势和质量优势，并最终将其转化为竞争优势，使企业上档次、上规模、上水平，适应经济全球化的环境和市场竞争的需要，真正成为产权关系清晰、权利责任明确、企业与家族分开、管理体制科学的企业实体。
（1）突破产权结构的单一性，实现投资主体多元化。民营企业在产权结构上要解决的问题是实现由产权单一结构向投资主体多元化的转变，以提高竞争实力和抗风险能力。目前，民营企业不论大小，大多数还是投资主体单一的业主制，这种产权制度的主要弊端是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大。要改变主体单一的状况，就必须实现资本多元化，实现由过度集中封闭式向多元化开放式的产权结构转变。只有实现投资主体多元化，将其改造为多元化投资主体的混合所有制经济，并有清晰的产权，明确产权归属，形成产权的激励和约束，合理分担风险，企业才能获得持续稳定发展的广阔空间。
（2）突破业主制，实现公司法人治理结构的规范化。在明晰产权的基础上，按照《公司法》的要求组建企业法人治理结构，促进企业治理机构创新。规范股东会、董事会和经理层的权利和义务，建立敢于决策、善于经营的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。依法规范所有者、经营者和劳动者之间的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业管理模式，使民营企业管理走向社会、走向成熟，走向科学，从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民营企业的发展推向一个更新的档次。
（3）突破用人上的家族制，实现人事管理和分配制度的科学化。民营企业要增强市场竞争力，获得长足的发展，必须克服人事管理上的家族式，在企业中引进职业经理人，用现代公司制方式进行人和资源的设计和管理，实施人员进退升迁制度，建立新型的劳资关系。在企业分配制度上，要进行薪酬激励制度的设计，建立以绩效为中心的绩效管理体系，从重视企业目标的策划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价体系，建立与此相适应的报酬激励制度。
（4）突破企业文化建设上的“苍白”状态，实现依法治企的制度化。民营企业要取得新的提升，必须大力加强企业文化建设，实现依法治企的制度化。目前，多数民营企业的企业文化建设处于一种苍白状态，一些民营企业主自身的文化素质较低，对企业文化建设采取一种虚无的态度，根本不考虑树立企业的社会形象，认为只要搞到钱就行。现代企业制度要求企业用科学的经营理念，对企业进行企业文化设计，使企业文化成为企业进步新的推进器。民营企业管理者要增强法制观念，守法经营，规范经营活动，把“依法治企”融于企业的制度之中，成为企业自律的行为，树立重信誉、守合同的良好社会形象。
（5）引导业主向企业家转变，逐步提高业主素质，优化企业管理者队伍。民营企业要发展，需要有一大批企业家来支撑。当前民营企业发展过程中，面临的一个重要问题是如何提高民营企业管理者的素质。企业家不是任命的，其权威不是来自政府，而是来自市场，改革开放使得每个人都有创业的自由，都有机会成为业主、实业家，但并不是每个人都可以成为企业家。民营企业要实现制度创新、科技创新和管理创新，都离不开民营企业家，所以重要的是要加强民营企业管理者的培训，通过组织学习国家有关法律、方针政策和市场经济知识、经营管理知识等，增强其法制观念和政策观念，提高其经营管理水平和经营管理素质，增强适应市场竞争和管理企业的能力，使其从单纯的业主转变为能够带动企业参与市场竞争的企业家。