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市场营销案例(二)随身听畅想曲：索尼

　　索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际市场的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70％是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

　　在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且在世界上也是名不虚传的。这是支撑“索尼的神话”的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力、技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。

一、国际化战略

　　在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

　　索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。

　　索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业——“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。

　　第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。

　　索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家。这一种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。

二、多边化战略

1、细胞分裂型的企业体制

　　索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。这样作，可以说是细胞分裂型的体制。

　　1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。

　　根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好的激励作用。

2、索尼公司多边化的特征

　　（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从根本上看，索尼公司的努力目标是发展为国际企业。

　　（2）索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。也就是说，因人制宜，以人才公开为中心开展活动。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。

　　（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，像这样典型的多边化，需要具备精力旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。

3、新时代的企业发展

　　在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的行业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或“孙子”公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，“索尼的神话”的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。

三、印象战略

1、企业的印象之王

　　索尼公司的基本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场。

　　索尼公司是战后才发展起来的，它依据自己的理论和信念，通过实践，确实飞速成长和发展起来了。1978年索尼公司的利润减少20％，记者报道说神话已经破灭。但是，在1979年索尼公司又创造了历史上最好的成绩，一下子索尼公司的神话又复活了。

　　一般消费者认为索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查NO.5-3电气机器”的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，“技术好的企业”、“研究开发力旺盛的企业”、“热心开发新产品的企业”、“海外有竞争力的企业”、“合作宣传和广告的企业”、“有信誉的企业”、“有发展前途的企业”等12个项目，均获第一名。

2、“技术的索尼”和“世界的索尼”

　　索尼公司的印象是大家所承认的，是“技术的索尼”、“世界的索尼”。

　　已故的大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一样的。在战后日本的电子工业中、规模很小的索尼公司担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。

　　另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，用索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如“放在肚子上面的电视”、“边看电视边钓鱼”等。

3、创造索尼商品的魅力

　　索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。

　　1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫“行人”（Walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为“控制”（sound about），1981年时，和国内一样，以“行人”牌子出售。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了像世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风格的、具有生活情趣的变革型商品，受到好评。“行人”并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。

评点：

　　市场经济的充分发展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对商品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化发展，以满足各类不同顾客的特定要求。

　　对顾客来说，企业如何筹集资金，内部机构如何设置，人员如何管理等等，这些他们并不关心，他只关心你出售的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否为他所接受等等。所以企业必须迎合消费习俗的变化，当顾容内心的发言人。

索尼公司从一家小型公司发展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾容之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。

艾科卡危难中拯救克莱斯勒

　　艾科卡是一位世界级的名人，他受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于艾科卡的危难时高超的公关策略。

　　艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入了福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，受到接连的提拔和重用，于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。

　　此时，克莱斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由报刊》登了这样一个大标题：“克莱斯勒亏损空前”，艾科卡加入克莱斯勒，显然情况是不妙的。

　　艾科卡一到任，公司财务部门便向他汇报了这一季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。艾科卡又到各部门了解有关产品、销售等方面的情况，同时组建新的领导班子。

　　正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。

　　这样造成的直接后果，便是家庭用小轿车、小客车、周末旅游车、厢式车等高档消费品一下子失去了销路，而克莱斯勒还是生产住房汽车与周末旅游车的大户。这次能源的危机使他们能供应的周末旅游车的引擎和底盘几乎全部滞销50％，根据这一情况，艾科卡冷静地分析了市场形势，决定马上采取措施，首先增加对新工厂和新产品的投资额。

　　然而这初步的措施的代价是很大的。也就是这个投资，克莱斯勒遭受了第二次深重打击，这几乎使它完全垮掉，因为此时全国陷入了经济衰退期，全国汽车销售量降低了50％。

　　这样的形势需要加倍地投资，可收入只有原来的一半，这种入不敷出的状况，对已濒临破产的克莱斯勒又是一次沉重的撞击。为了能生存下去，艾科卡开始压缩人员，紧缩开支，并向政府求助。

　　然而这一举动在社会上引起了激烈的争论，社会舆论沸沸扬扬，而其中大多数投反对票，认为政府没有必要进行什么资助，理由是要保护自由竞争，一个公司破产就破产好了，市场体制的根本前提就是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济代价既高，又无效，不如不管。此时的艾科卡可谓四面楚歌，然而他最担忧的还是用户对克莱斯勒的信任度急剧下降，谁也不愿从一家已在请求政府贷款而行将破产的企业购买汽车。那些愿意考虑购买克莱斯勒车的用户由原来的30％降低到了13％。

　　怎么办？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。

　　克莱斯勒公司首先大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。

　　这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒、也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5％，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？

　　这些广告对公众的影响是很大的。因为这些广告全都由艾科卡本人签字，表示以个人声誉为公司担保。广告使公众意识到个人与克莱斯勒的关系，于是社会舆论发生了变化。

　　当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，互相往来很少，只靠一些信件联系，而且每次都使用一些强硬性的词句，造成公司与经销商之间的紧张关系，处于一触即发的地步。主要原因还是产品的质量不过关，克莱斯勒每年给各地的经销商一批处理车，这些车都要经过各地经销商的重新装修才能卖出去，这自然造成了经销商对公司的抱怨。

　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨，以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深的一层了解。

　　另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的纪律，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从此以后，公司立下规矩，每天早上，由负责质量管理的人从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用这车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。

　　通过一系列工作，公司车的质量提高了，经销商的气也就顺了。再加上经销商与公司的利益是密不可分的，一旦克莱斯勒破产，不少经销商也将破产，因此，这一举措也把经销商与公司的关系进一步加深了，自然通过他们向议员游说也便水到渠成了。

　　在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。

　　因此，对于共和党中不少曾经反对政府给公司资助的成员影响很大，他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们以竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。