步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）
铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。
计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。
严格按照单件产品生产时间（45秒），或者是按照每小时的生产能力（80单位）而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣／钻／磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那么，必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元生产能力，那么需要裁减工人来重新平衡生产线。

下面，就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的介绍。

三 准时化生产方式

一、准时化生产的概况
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生产制造部门，也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员和操作人员的参与。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
--准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
JIT不等于看板管理
  看板管理在适时生产中占有核心的地位。缺少了看板的适时生产无法正常运转，也谈不上适时管理了。
  在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
  看板的主要功能包括以下几个方面：
——传递生产和运送指令
  在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令通过看板实现。即后道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序发出了生产指令。
——调节生产均衡
  由于生产是不可能100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。
——改善机能
  通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以立即采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。
  “没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然。并且通过观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。
  看板方式作为一种生产管理方式，非常独特，看板方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点之一，但JIT生产方式不等同于看板方式。
  JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。如果错误地认为JIT生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。
如何运行JIT
  有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：
——适时适量生产
  即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。
首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。
  其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。
  再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。
——弹性配置作业人员
  劳动费用是成本的一个组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面手”。
——质量管理贯穿其中
JIT生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：
  纠正措施。生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
  预防措施。安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。
  通常的质量管理方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的迭加现象，增加最后检验的频次，无形中成本增加。JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并进行分析改进。久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程质量就也逐渐增强。
JIT是长期行为
1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生产零件总数的43%。不久该方法在其它一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业更是结合自身情况创造性地应用了JIT生产方式，成效显着。
实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病，即它们不能有效地将JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的理解和运用：
——JIT贵在坚持
推行JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行为，要求全员参与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。
——贯穿JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善
这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。
——质量管理是企业整体的一个有机组成部分
传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部门因此难以真正融入整个产品生产过程。
  以质量管理为基础的JIT生产方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生产满足需求的多样性，使企业在竞争中立于不败之地。



四 一个流生产
一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。
  1.概念
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
  它的含义包括：
  1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
  2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
  3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
  4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
  5)只有合格的产品才允许往下道工序流。

一个流有以下一些优点：
  1)生产周期短  2)在制品少  3)场地占用少
  4)灵活性大  5)避免批量质量缺陷 
  3.实现一个流生产应遵循的原则
  1)物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
  a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
  b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
  c.前后工序生产不均衡；
  d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
  2)内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要幺停掉生产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
  每一道工序是前道工序的用户
  每一道工序是后道工序的供货商
  每一道工序只接受前道工序合格的产品
  每一道工序只生产合格的产品
  每一道工序只提供合格的产品给后道工序
  遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
  3)消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
  在制品过剩
  供货拖拉
  排除设备故障的时间长