《军队营销---不占则霸》开创人刘贤华手记！


感悟军队营销；
1、军队营销没有既成模式可以遵循
营销属于实践而非严格意义科学或专业，尽管其包含有科学和专业的内容。作为实践，其学习形式则表现为学规律，找感觉。
Q：军队营销有没有可以学习、立竿见影的几套灵招？
A：有，但那不是重点。
<观点1> 故其战胜不复而因形于无穷——《孙子兵法》
别人用过的招、赢招、输招、甚至自己用过的招，不一定能够再次重复
中国企业家应研究自己目前的成功原因：环境因素、机会因素、能力因素。如果环境变化机会丧失，则重复过去没有将来。 故应首先应对成功因素做正确判断，而非强调具体战术。
<案例1> 03年7月SARS结束，国内油电煤运行业突然紧张，相关企业迅速获得良好效益。随即疯狂地开展各种经验总结和学习体会，有的表示自己“五项修炼”做得好，有的表示自己科学管理抓得到位。事实上，仅仅是环境条件发生变化——在总供给小于总需求的市场情况下，想不挣钱都不行！
批注：当前证券市场与房地产企业值得借鉴。
<案例2> 04年4月14日，新疆德隆所控股的3家上市公司——屯河股份、沈阳合金、湘火炬集体跳水。8月德隆资产被冻结，委托华融资产管理公司进入破产清盘程序。德隆跨台后，业界得出一个结论——实业企业碰金融必将死无葬身之地。批注：亦有企业多元化必败的结论。然而根据产业社会200年的规律，实业企业如果不与金融挂钩，企业永远也长不大！
事实上在德隆破产程序完妥后，中粮集团随即重组了原德隆控股的屯河股份，承担其14亿债务并注入4.5亿的流动资金。德隆的金融遗产并未如怀疑论者所想象的成为烫手山芋，反而被如此牛B的公司看中，因此整合本身没有错。
今天看德隆的垮台，我们发现是德隆自己违背了企业经营的一般规律：
（1）能力与机会不相匹配——创业的时候机会很重要，但守业的时候机会则有可能变为陷阱。以德隆为例，唐氏兄弟发现机会的能力在国内企业家中首屈一指，95年工商联会会议上，唐万里即叫嚣：“别人做的是企业，德隆做的是行业”。96年德隆入主屯河股份，当时屯河的主营业务为水泥。德隆透过一级市场入主屯河，在一级半市场开展增股、配股、融资，其后就把眼光盯住新疆的番茄酱生产企业。作为全世界一流番茄种植基地的新疆，当时总共有大小几十家企业以价格战为主要形式激烈竞争，导致产能低下、利润微薄、资不抵债。此时德隆透过资本市场切入，低价整合番茄生产企业，由此形成了全球第二、亚洲第一的番茄酱制造商，占世界番茄酱市场分额的10%，掌握了行业话语权的筹码，上可对供应商肆意压榨，下则对销售商漫天要价。其后又并购意大利甘博佛和美国新锐，至此通过资本运作的手段打通了生产、加工、销售的整条系统价值链。批注：A、韩国SAMSUNG是系统价值链工程的另一成功范例，其竞争对手NOKIA、MOTO、SONY等均需要向其购买芯片零件，因此SAMSUNG的产品拥有天然的成本优势，其多数产品线的利润率是全行业最高的；B、企业只有可能通过资本运作进行类似的整合行为，否则如此的资金规模是大部分企业个体所无法承担的。 其后又以同样方式整合沈阳合金、湘火炬，均获成功。之后德隆又把眼光盯住更多的行业——钾盐、亚麻、乳业、水泥、钢铁、运输等。事实上，单独地看德隆某一项产业的整合，都是成功的，都是具有世界级的竞争优势和优秀战略眼光的。以钾盐为例，到2004年中国自产的钾盐钾肥只能满足国内需求的6%，其余94%需要通过进口来满足。而德隆其时就把眼光盯住了新疆罗布泊的优质钾矿，投资数亿，一旦成功将带来稳定而丰厚的现金流回报。由此可以看出德隆的投资项目均属于优质机会，但此时无论从资金链还是管理运作能力上，德隆已经表现出明显的能力不足，由此便踏入了企业的第二个经营陷阱——
（2）牺牲主业，用主业的资金链支撑其它产业——德隆用主业所产生的现金流用来扶植未来才能见效的产业，而这些钱还不足以维持关联担保，使德隆把有形资产与无形资产透支得一干二净，自然又陷入企业的第三个经营陷阱——
（3）短融长投——以三五个月的短期借款，投资三五年见效的项目，批注：唐万里破产后曾表示：德隆没有把握好投资节奏，过多地把目光放在远期见效的项目而忽略的短期的现金流。短融长投的必然结果，就是在资金链上拆东补西。一旦宏观环境发生变化，原先提供现金流的行业出现周期性衰退、银行改变政策缩紧银根，而受扶持的项目又不能立刻产生足够的现金流，如此一来资金链立刻被掐断，庞大的德隆随即土崩瓦解。
批注：A、以 是郎咸平的观点——其认为德隆最重大失误在于：德隆的多元化的投资项目没有把握好行业经济周期的搭配。投资项目过分集中于基础行业领域，而同性质行业由于其关联性必然导致其经济周期步奏相似，所谓一荣俱荣一损俱损，现金流无法得到长期稳定的保证。以李嘉诚的投资组合为例，通过数年财务报表利润率曲线的对比，可以发现李嘉诚的投资组合充分考虑到行业周期的兴衰更替，当某一行业处于衰退时，李的相关企业亦不能幸免，然而这一企业的资金缺口将由李在非衰退行业的收入补充，反之亦然。由此形成整体企业的永续生存和发展，使李的多元化战略能够获得具有稳定性的成功。B、永远不要去赌现金流，应该学会放弃一些发展机会，否则生存都难以维系，华辰地产这样一家与政府关系如此暧昧的企业都倒在资金链断裂的危机前，何况普通企业？
<结论> 抓住过去做企业的成功套路，不一定等于掌握企业未来成功的方法。
《庄子》判谓“道隐于小成”，企业经营所应遵循的真正的“道”，被一次次的偶然性成功所掩盖，而这些成功往往具有其它外部因素的作用，问题在于大家关注成功本身而没有对外部影响因素进行分析。
营销是“学规律，找感觉”
Q：学会了规律就能把企业营销搞好吗？
A：NO！
在管理学上，“知道”和“做到”并非一对因果关联，因为企业家的活动通常以其感觉所主导，包括多数有效的决策。批注：所谓“知道”只是一个相对的概念，因为知识的有效性通常只在一定的内外条件和历史时期下才能表现。学习规律是重要的，但正确的态度是把规律作为首要的参考依据，而不是行为准则。
<案例1>宗庆后通过十几年时间，将“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的校办工厂做成中国食品饮料业的龙头老大，当被问及“是什么样的科学决策促成？”时，宗老板回答：“没有，我凭借我十多年来在一线的感觉。”
毛沢東谓曰：感觉到的东西，我们并不能很好地理解它，而只有深刻理解的东西，我们才能更好地感觉它。批注：老兔崽子喜欢盗版经典唯物论的语言……
取法乎上，仅得其中；取法其中，仅得其下——《易经》。
营销的研究，需要跳出行业看行业，不能把眼光局限于行业内部。中国的多数行业貌似竞争激烈，实际上内部管理水平相当低下，因此需要从行业外寻找更广阔的解决方案。此亦符合管理学发展的历史逻辑与过程，事实上管理学发展过程中的重大创新和突破，都来自于行业外经验。
<案例2>1908的FORD年产汽车6000辆，产量已经名列世界第一，同时汽车平均成本单价已降到850美元的历史最低水平。根据这样的生产能力，业界一致推断：“汽车只能成为有钱人的奢侈品”。惟独ELDER FORD认为汽车的劳动生产率可以进一步提高，成本亦可随之降低。然而劳动生产率如何提高，生产过程如何改进，作为行业龙头的FORD在本行业根本找不到可以学习的对象，不得不求助于行业外的解决方案。其间甚至尝试模仿过医院的外科手术室，设置专人为汽车装配工快速递送工具和零件，亦不能达到预期效果。直到一日，FORD参观一家屠宰场，看到活牛牵进车间这头，第一步——吊起来，第二步——头没了，第三步——皮没了……最后，牛肉罐头从车间的另一头送出来，FORD并未在第一时间作更多感想，只是对“牛进来，罐头出去”的生产过程感到新奇，其助手却大为不屑：“有本事这边罐头进来，那边牛出去！”，一语激起FORD的灵感——这边罐头（汽车零配件）进来，那边牛（整车）出去，嗯~牛！至此FORD引进屠宰场流水线生产模式，发明了汽车生产流水线，大幅提高汽车的劳动生产率，降低了生产成本，到1924年，一分钟即能生产一辆汽车，同时汽车平均成本单价降到了320美元。
从TAILOR提高一个工作岗位的“点效率”到FORD面向流程的“线效率”，这个现代工业生产的革命性突破恰恰是由行业外经验所带来的。
营销的实践认识论与学习方法
心诚求之，虽不中，不远矣；未有学养子而后嫁者也——《大学》