基于一个梦想，温安洛、狄维士从地下室开始，造就了全球第一大“直销帝国”——安利；凭借直销，一个年届退休的老太太玫琳凯艾施，用5000美金打造了全球500强之一的玫琳凯化妆品公司；还有雷士蒙的永恒、罗百礼的如新、陈德福的仙妮蕾德、陈上喜的尚赫……我们看到世界是上高速成长，知名的直销企业无一不是一个传奇故事。而在直销发达的马来西亚、中国台湾地区，更有着直销发达的马来西亚无一不是一个传奇故事。而在直销发达的马来西严、中国台湾地区，更有着数以百计、千计的直销公司在竞争中成长壮大。这些传奇故事和繁荣竞争的局面，无疑也给中国内地市场一个强大的启发与暗示：创办直销公司是一种企业和高速成长的可行模式。
　 随着WTO关于直销开放的承诺日期逼近，2004年底直销法正式出台并实施，直销将逐步全面开放。2004年，堪称“中国直销元年”。中国直销市场存在一个空前庞大的发展空间，将迎来一次前所未有的第三次增长，掀起一场中国平民创业浪潮。作为精明的、有投资意识和资产背景的有识之士，一个更高层面的创业方式——创办直销公司开始风起云涌。可以猜测，未来3-5年乃至更长一段时间的中国大陆市场，亦将会有着大量的直销企业，撰写出更多的属于中国人自己的传奇故事。
　 直销公司的创立一般基于两个理念：为消费者提供最优质的产品和完善的售前、售中、售后服务；为想创业的人士提供一个踏实可靠、白手起家的创业机会。5年来，转型直销企业诸如安利、完美、仙妮蕾德、玫琳凯等知名外资直销企业，经过痛苦的向“传统”转型过程中，继续真正地保持和贯彻了这两个理念，事实上也已经在中国市场上探索出一些适合中国国情的直销发展思路。一方面，自己取得了市场上比较沉稳低调而丰硕的成果 ，一方面又在规范直销方面为国家政府提供了可资参考的宝贵经验。
而WTO在各个行业和领域都对中国老百姓形成了强大的冲击，这使得老百姓的眼界更宽，也更成熟。而在看待诸如直销业类似的新生事物上，由于市场营销空前繁荣，消费导向教育愈渐透明，也显得更加稳健理性，客观上为直销的再次开放创造了市场条件。
2004年12月，是中国入世后开放直销业的最后期限，此后的国内零售业市场，将意味着国家政策必须答应大量的海外直销公司进入中国市场。实行国民待遇是WTO下很重要的一条原则，直销领域中内、外资不应该区别对待。因此，我们可以预见，外资企业进入的同时，政策上也会鼓励并扶持国内民族直销企业的创立与壮大。内资直销企业的兴起，正因为没有海外数十年直销市场的成功经验，使得我们需要更多的向海外借鉴和学习。假如把握得当，民族直销企业的学习速度和成长速度都将会是空前的增长，从而推动整个直销产业百家争鸣。
因此，在中国企业界的直销创业浪潮，会再次揭幕，也无疑会是一次空前大的企业家投资创业机会！
一、创办直销公司的客观评估
创立直销公司或者传统营销公司转向直销领域，已经成为企业家们的一件可资考察、提到议事日程上的事情。根据考据国内外直销业市场状态和历史，大量参考关于直销企业发展的论著，在此将创办直销公司需要充分论证的一些实务性问题列出来，以供业界参考。
1．国家即将出台的《直销法》对直销治理如何规定的？当地是否有相关的法规？
2．当地群众对直销的看法是怎么样的？
3．当地新闻媒体对直销的报道怎样？正面的多还是负面的多？
4．自己对直销的游戏规则（运行机制）了解有多少，要否需要雇请顾问公司或专业人员？
5．公司创始阶段需要投入多少的资本？需要多少资金运转？是否有备用的资金来源？能否取得很行或金融机构的货款？需要在初期创造多少的营业额才能达到收支平衡？需要在第一波拓展多大的组织，才能存活下去？
6．公司是否自己建立直销组织，还是只搭建平台，委托其他机构进行治理运作，自身只作为生产保障基地？
7．是否能找到具有专业经验、敢于负责的专职业务主管和培训讲师。培训教材如何编写？他们本身能带来多大的组织和销售人员？能在固定或单位时间内招募、练习出多少新人？需要招募或培训多少主管干部才能达到营运效益及经营规模、各层级及权责该如何去划分、归属或定位？
8．直销的奖励制度和营业守则如何设计？ 预备拿出多少比率进行回馈？
9．一线的销售人员和销售组如何建立？经营业绩将如何去评估？业绩或经营成效的评估考核要如何来执行？业绩治理要自己来做，或全交由直销商来做？
10．各层级直销商的销售业绩进度如何报单？何时报单？报单的格式如何设计？谁负责做报表？谁复查？如何按报表的成果采用必要的矫正或奖励措施？
11．是否有售后服务或产品运送、储放、维修等问题？售后服务的最大问题或缺失是什么？如何克服改进？售价、供货成本及售后维修服务费如何分担？
12．商品有无价格或品质的顾虑？检验报告、疗效证实、更换保证、安全措施、使用期限等附件是否符合法规及消费习惯？
13．潜在消费者的分布及结构如何？在仓储、送货、收款、付款上该如何作业？人力及成本如何？
14． 直销干部及经销人员的所得税如可申报？是否提供劳保或其他健康保险？利润分享计划如何？股票是否有上市的预备计划？
15．采用分区经销或全国性经销制？自己能否亲自前往各地视察督导直销业务？平日如何进行联系业务及行政工作？
16．假如自己不能生产或产品不全，外联加工或OEM形式选择时，与生产厂商或供给商的合约关系如何？相互权责义务、供货条件、长期合作内容如何？万一供货中断怎么办/有无研究发展新产品的长期的计划？
17．售价、供货成本及售后维修服务费如何分担？
直销是有风险的事业，无论对直销企业还是直销商都是如此。一家有前途的直销企业必然是一家对未来有着周密的计划和打算的公司。只有综合考虑过以上这些情况，并结合自身实际情况进行客观评估，才能在公司成立后提高公司的存活率，走得更长远。
二、如何创办直销公司（包括传统营销公司转向直销领域）
1、必须客观评估自身条件是否具备进入条件，最好找一家外脑进行评估和进
行前期筹备工作，因为专业团队能够缩短预备期并能够保证筹备工作的有效性。
2、搭建组织班子，人员配套，尤其是整体运作的操盘手一定能够符合岗位要求，而自身也必须快速融入到这个行业中来，不能外行领导内行，非凡是在没有达到能够决策的成度时，不要轻易进行决策，要集思广益，最好多听听专家的建议。
3、组织人马编写公司企业文化、经营理念等全部培训教材，并进行测试。
4、对公司产品进行评估，优选出主打品种，客观理性的计算出产品成本。
5、找专家设计奖金制度计划，要确保在同行业中具有竞争力，设计完要进行测试，在获得多数直销人士认可后，要进行计算机编程推算模拟，查缺补漏，以防蹦盘。
6、制定规划市场拓展方案，多方论证，形成排期。
7、印制各种对外宣传资料和创业手册。
8、全部预备完毕后，要确保运作形式符合国家法律法规的游戏规则，然后进行开盘，树起创业大旗。
三、进入策略
（一）直销公司在成立之初与预备以高速启动之际应该思考的方向
直销公司应拟定什么样的策略来创造赢利呢？大的方向来说，要从个方面进行着手，一是维持产品竞争力。这方面有3点必须非凡注重：1．产品的竞争生命周期缩短；2．产品日新月异；3．来自外在环境的趋势。二是增进顾客满足度。建立组织网络和拓展消费群应该并驾齐驱。公司必须谨慎处理顾客的投诉，制订一套完备而严谨的操作系统、作业规定。三是直销公司应协助、辅导直销商创造高产值团队，而非人多的组织。提高直销商产值，让那些有作为的直销商真正赚到钱。惟付出得到相应回报，才能延长事业的生命。四是建立专业化团队。首先行政团队专业化；惟有能贯彻公司策略、提供专业服务的行政团队，才能提供直销商应有的服务，其次直销商专业化，惟有专业，才能具备竞争力。就直销组织而言，精比多更重要。五是善用区隔化策略。为了达到高产，如何打造品牌塑造公司形象是相当重要的一环。首先必须区隔目标市场，产品只卖给特定对象，以订定行销策略。其次还须区隔经营者和消费者，否则组织带不起来。任何策略都是经“差异化”做开端的，没有“差异”就无法拟定好的策略，进而改变市场游戏夫则成为赢家。
具体地说，直销公司在成立之初与预备以高速启动之际应该思考的方向是：
1．有没有找寻到有力的市场切入利基点，并将此竞争优势有效扩大，让直销公商在市场开发时有个有力的诉求？
2．有没有具体规划出公司未来的远景，让直销商有信心与公司共同茁壮成长，并且愿意全力以赴？
3．是否让直销商深深地相信，尽管公司的规模不大，但绝对有永续发展的决心，绝对不会中途放弃或收场？
4．当直销商在扩展市场时，碰到大型且具知名度的直销公司，是否能够自信地说出自己的独特性，并且以公司为荣，而非信心受到影响？
5．是否已经拟定完整的进入、留人与育人的策略和计划？
6．有没有建立具行动力与能力的核心开发部队，能够快速地在市场上发挥巨大的影响力与扩散力？
7．有没有良好的策略规划与专业咨询对象，当碰到问题或是既定度计划未能顺利推展时，快速拟定应对的建议和策略？
8．有没有建构深具创意和执行力的经营团队，并且已经发展具体共识，能够为公司每个阶段的发展拟定具体计划，并以合作发挥中小型公司弹性与灵活的优势？
9．有没有建构完整且专业的教育培训计划，让伙伴缩短在市场上摸索时间？
10．相较于大公司的专业分工，所找寻的人才是不是具备更广泛的专长，能发挥更强的支援功能？
11．当OPP或一般会场未能像大型公司以众多的人数创造气势，有什么方式可以更精致或是办得更有特色，甚至发展不同于一般直销的会场模式？
12．有没有在最短时间让行政团队和直销商快速培养直销专业，真正得直销的运作精髓和操作模式？
（二）界定出和市场领导者的差异与优势
假如我们想要拟定与发年富力强以不博大的战略，先必须了解和市场领导者的差异与优势在哪里？我们应当从哪个方向和角度寻求突破？领导级公司的优势和策略是什么呢？什么样的思考方向来加以破解呢？
1．高知名度与品牌认同度
大型直销公司最大的优势为“知名度高”，所以一来轻易吸引到原本就打算透过直销创业的潜在对象，二来轻易让被推荐的人产生信心，因为加入已在市场上拥有高知知名度的公司似乎比加入名不见经传的公司来得保险。
思考方向：如何让潜在推荐对象了解“高知名度”未必代表“高市场性”？进而将我们的优势和市场计划带入，建立高度的期待，让对方相信我们的市场是更具有未来发展性，值得投资时间和心力来加以经营的。
2．完整的商品系列
大型直销公司因为通路的成功扩展，大多有完善的商品系列。当然，每家公司都有其主打产品，但随着通路的开展和异业结盟，往往逐步引进其余产品系列，因而，大型公司比较少为单一产品，而是逐步扩展产品涵盖的领域，希望让消费者和经销商达到一站购足的目标。
思考方向：是否不应当想要全面切入、大小通吃，而应当透过市场分析和调查，找寻最具竞争力或最具独特的产品作为“主打”，切入“利基市场”避开过度竞争的市场。
3．庞大的组织人数
大型的直销公司随着发展的规模越大，人数增加的速度也相对越快。究竟，相较中小型公司不到100个实动经营者，数干或是数万的人同时在市场上经营，除非经营不善，不然，接触到的对象和人数自然相对的多，占有率也相对的高。
思考方向：是否应当以“集中”和“分众”的思考方向，锁定最轻易接受我们产品或是诉求的对象，先“聚焦”、再“扩散”，并且以灵活的市场策略增加在市场上的活跃度和曝光率，并快速打开市场的知名度。
4．丰富实务经验的领导群
对于以人本的直销产业来说，谁拥有能带最多兵打仗的“将”，谁就能在市场上具备越多竞争能力，而大型直销公司正因为发展的顺利，同时也培养了许多市场的一级战将，甚至此中小型公司更轻易吸引到条件好的领导人才。“人才

的量与质”可以说是在整体竞赛中，大型直销公司具备的相对优势强。
思考方向：是否应当将“教育练习”视为最重要的工作，一来吸引更多顶尖人才，二来加速和缩短领导人才培养的过程，才能在市场上和领导级直销公司一较高下。

（三）进入策略
1．改变市场的游戏规则
作为一个能够以小博大的市场追随者，最重要的竞争策略就是找出、甚至创造独特的竞争优势，才有赢的机会；依循既有的游戏规则，以同样的商品和运作模式，甚至“me too”的策略要能打出一片天的机会可以说是微乎其微。
在“黄金三角”（编者注：指选择直销公司三大标准要素公司、产品、制度）中找出独特的诉求，或者是从来没有人用直销经营过的商品，而这个商品的未来市场和商机无限；或者从制度切入，在拥有优质商品外，是否我们的制度很有特色，是比较轻易赚到钱、让大家都能有稳定收入而非集中少数人、或者门槛较低轻易经营等等；再不然，就是我们公司的背景非凡，能提供更强而有力的支援。
总之，一定要找寻出强有力的诉求，而且这个诉求一听就是非常具有吸引力的，要知道，任何策略都是以差异化做开端的，没有差异就无法拟定好的策略，进而改变市场游戏规则成为赢家。
因而，面对许多打算成立直销公司的经营者，我们常问的第一个问题是：“您觉得贵公司的优势点在哪里？您为什么相信您做直销会有成功的机会？”
当然，除了公司——产品——制度的“黄金三角”外，独特的操作模式，特有的教育练习与复制系统，甚至其他科技化的支援都可以作为诉求。然而，对于不具规模优势的中小型公司而言，必须建立“区隔化的市场与诉求”才有生存的条件，然后搭配灵活多变的策略，将有限资源集中在最有效的行销方式上，才能达到快速进入，进而形成声势，最后达到做大与成为强势品牌的结果。
2．功能替代策略
中小型公司无法像许多大型公司一样，公司只针对大方向拟定策略，其余的事情交给各组织自行完成，而是在初期应当采取功能替代策略，尽可能的帮助直销商做出条件和环境，让他们集中力量在市场的拓展而非分散力量。
举个例子来说，许多大型公司中组织的发展部已经成熟，有自己的进入系统和模式，有自己的教育练习甚至还有自己的强化行销工具。假如中小型的公司希望自己能够跟他们在市场上竞争，有时候，公司就必须多创造些功能机制，像是帮助直销商举办完整的教育练习，了解市场的状况，创造强有力的辅销资料和工具。或者将重点集中在几个具非凡性的会场，让整体的气势上来，然后在同步培养出领导者的情况下，逐步发挥扩散的效益。
3．以思想的领导者自居
在成熟的市场中，通常我们的领域中都会有领导者占据有利的位置。面对大鱼小鱼的赶尽杀绝，小鱼绝对不只是以低价做“割喉战”。小鱼要吃大鱼的策略要害在于做个“思想领导者”，发展一套崭新的观念与模式，然后培养一群“传教者”在市场上教育潜在的消费者与经营者。
这种策略的优势是作为思想的领导者或开创者能够培养具坚定信仰的伙伴开拓市场，成功的要害则是在于这些教育市场“传教者”的培养。
4．运用创意行销策略
中小型公司往往没有大型公司的规模和预算，但不能因为如此就不需要行销；相反，没有知名度和市场可见度低的中小型公司更需要通过行销强化竞争力。
运用非传统的创新行销，像是网际网路、资料库行销、书籍或者公众演说行销等各种方式部值得尝试。既然公司规模小，创新的活动力是不可或缺的竞争要素，不要怕尝试，每一次新的行销尝试都有让公司动起来的要素，都是在不可能中创造可能的契机。
5．价值行销策略
当潜在经营者在选择要经营哪家公司时，选择中小型的公司的原因是能提供给他们更多附加价值，让他们有更大的成功机会。
因此，具前瞻性观念中小型公司会把预算用在刀口上，为了吸引更多优秀人才进入公司，会拟定更完善的配套措施，包括更贴心的服务与关系经营；更完整的行销我具和资料，包括VCD或书籍，让他们在市场行销时更加得心应手；更加细密的新人培训工作，让新人更快把握成功know_how。