品牌策略
品牌（Brand）是指产品的品牌名称、质量、商标、标志、形象等综合的形象。品牌形象在现代企业竞争中是一个强有力的秘密武器，有了它，你就能取胜，否则命运不佳！树立品牌是企业家中心的任务！本部分介绍的10个例子如奔驰、索尼、英国马狮等等，都是打得“品牌战”。
1.“格兰仕”靠名牌称雄市场
以人生产微波炉而闻名的广东格兰仕企业（集团）公司是一家以电器产品为龙头，集羽绒、服装、毛纺等多行业为一体的大型企业集团。 1996年春季广东格兰仕企业（集团）公司的产品订货会上，3 天签订8 亿多元的产品合同。而头一年，“格兰仕”就荣获全国市场产品竞争力同行排名3 位第一，如今，该公司在全国微波炉市场占有率达35％，井超过了进门微波炉产品的市场份额。

2.毛塞耶夫的艺术新形式
驰名全球的原苏联的毛塞耶夫土风舞剧团，成立于1937 年，目前拥有116 名天赋卓著的演员。从1958 年以来，该剧团在全世界近70 个国家和地区进行演出，所到之处场场爆满，创下每一个城市剧场演出前所未有的卖座纪录。该剧团之所以能有如此的成就，主要归功于其创始人毛塞耶夫对舞蹈观念的更新，创造的一种新的艺术形式——以舞蹈戏剧化的方式来讲故事。他把许许多多的苏联流传甚广的民间故事改编为舞蹈的剧目，用活泼的身体、语言及舞台上习惯的格调加以表现。既有苏联人民日常生活中喜怒哀乐和悲欢离合，也有苏联民俗艺术的展示。这些情节对陌生于苏联的外国观众来说，不仅充满了好奇，也因扣人心弦的舞台风格和灯光效果、而将自己的感情融入剧情之中。毛塞耶夫对舞蹈演员的挑选是相当严格的。每年要公开甄选600～700人年满13 岁的少男少女，开始接受每天4～6 小时的基础训练。4 年之后能成为准团员的，平均不到40 人。成为准团员的舞者，才能开始接受漫漫无期的正式演出训练。任何剧目都要做到千锤百练，无懈可击。只要能达到最严格的标准，自然就成为一名优秀的舞蹈演员。第二次世界大战结束后，美苏关系也开始缓和，在这种形势下，毛塞耶夫剧团是以文化交流的名义第一个访问美国的苏联剧团。在美国各城市的巡回演出时，受到空前未有的欢迎，演出场次一再增加，此后，世界各国也纷纷发函邀请它前往演出。于是，毛塞耶夫剧团就成为当时苏联唯一获得赫鲁晓夫特准，可以经常出国表演的团体。
3.品质与销售

在今日开放市场里，市场区隔的结果，区隔内的价格与品质向上移，而更小型、更专业化的厂商逐渐替代大市场的大量生产厂商，找到生存之道，大发利市。以汽车业为例。奥斯通公司在1981 年投入200 万美元的资本建厂，但是同一个月，奔驰却计划再投入4500 万美元，几乎是奥斯通公司资本的24 倍，用来强化它的英国市场。由于英国大量生产的汽车衰退，汽车业均保持较小的产量，奥斯通就曾有一周生产8 辆车的纪录。在德国高价车数量以千计时，英国市场却被迫以百计。这一点从积架车的发展就能看得出来。当积架车变成非常独特的车种时，只有6532 辆在英国市场销售。当约翰·依甘成为新总裁后，看到积架小量生产，品质又不好时，他就认为这样下去不会有希望，于是大刀阔斧地进行改革，产量大量扩张，品质提高，销售量不断增加，尤其在美国市场，利润迅速上升，使得积架能筹措7500 万资金，投人生产线自动化，进一步改善生产品质。结果1985 年的纯益达8400 万美元，使股东权益报酬率达37％。成功者的实践表明，在现代化的技术中，有效率的生产，都建立有效率的品质管制体系。而在今日的市场上，如果缺乏品质，任何规模的公司都无法完成行销任务。
4.靠品牌形象占领市场
由于品牌过于分散，通用汽车曾被迫重整公司形象。这是自它有史以来最激烈的一次。通用汽车现有的品牌根本无法适应市场的变革，尤其是日本车的竞争。即使美国对日本车设有进口配额，日本车仍轻而易举地攻下12％的市场。以往通用汽车包办了美国3/5 的市场，如今根本经不起日本小型车潮流及丰田式低成本的挑战。

1983年丰田与日产汽车在美国的销售量，轻易地超越福斯汽车保持的纪录。而德国车销售量只占日本卒的1/3，致使在汽车史上引起了轰动。此外通用汽车推出的小型车也抵不住日本的打击，因为通用旗下五大品牌（雪佛兰、别克、庞帝亚克、奥斯摩比、卡迪拉克）都忙着从全型车向小型车发展。结果是创造了一大堆挂着不同品牌，实质上却差不多的小型车。比通用成功的众多品牌大都发生在消费品市场。例如美占的只是他旗下众品牌之一，而宝洁公司的产品名都与宝洁无关。马克林是美占的主力牙膏品牌，行销人员为了适应环境变化，并不吝于更新品牌。甚至在英、美两国上市时，改用全新的品牌。家用牙膏这种添加了清凉剂的创新牙膏在初上市结果引起轰动。

卓越行销人兼管理大师林多·优维克在1993 年的名言：注意下列几件事
——持续是系统化地研究竞争者的产品方法、发展新的配销通路及配销方式、供应新产品??用以保护既育的市场，赢取新的市场。遵从这句诤言，产品及事业即可获保障，即使是在这无所循形的开放市场中。
5.奔驰的品牌策略
奔驰汽车二次世界大战后享有盛名，将产品定位于市场的高级车。奔驰一直致力于制造性能、形象一致的高级车，而且具有坚固、耐用、快速、舒适、品质良好的优点。奔驰汽车很少使用副品牌，即使有一回车型会有过重大改变，奔驰也只是用一个新S 系列来代表。
这家公司不断地追求技术创新，有助于维持其稳定而一致性的形象。再加有条理又有效率的经销网，使得它在高级车市场占有率逐年增长。1982年及1983年，奔驰全球销售量已超过英国市场中英国车销售量的2/3，两年内突破45 万辆。

它的另一个宝贵经验就是建立市场区隔与率先进入是同等重要的。例如在石油危机时，率先生产柴油车。不过在石油危机，能源节约时代，奔驰的耗油也成了大弱点。之后奔驰在1980 年初期，将车型往小型车扩展，经过严格的市场考验后，它的行销技巧终于使小型车销售成功，也克服了“耗油”的致命弱点。奔驰的技巧在于明确地表现其形象，并且强化其品质、单品牌的策略。
品牌就是显赫的资产，而其显赫的资产就是品牌。

6.“马狮”立于不败之地的秘诀
英国的马狮公司最初是一个小百货店，现已成为英国第一大百货公司，在本国拥有260 家商店，4.6 万多名员工，在国外还有7 家分公司。如今，马狮已成为世界著名的成功企业，被世界经济学界称为“世界最经营有术”的企业。

马狮独特的经营方式是所有的商品，无论是服装、鞋类、日用品或食品、酒类都是一个牌子：“圣束高”。单一的牌子，顾客没有选择的余地，为什么还能吸引众多的消费者呢？关键在于“圣束高”这个牌子本身就是高品质的象征.是物美价廉的代名词，因此对顾客有强大的吸引力。同时，马狮还注意在营销中把握好以下几个环节：

①一般零售商是按照市场的销售情况向制造商购买已经制造出来的商品，而马狮公司则是按照市场的需要来决定生产什么商品，然后向制造商订制，并标以“圣束高”的商标。

②为了使商品不关时机地推出，以适应顾客的消费潮流，马狮要求所有高层的人员亲自作市场调查，捕捉顾客的消费心态，预测市场动向。
③马狮公司经营的每类货品都由一个采购组负责，详细进行市场研究和制定产品规划，然后将产品进行试销，观察顾客反映，根据市场需要改进或推出商品。当产品成为适销产品时，采购组对产品还要经常加以评估，以尽量延长其寿命。当某些产品销路不畅时，公司会毫不惋惜地立即将其撤离市场，为畅销的新产品让路。
①公司从认识顾客所需出发，确定满足顾客需要的标准，并坚决达到目标，为顾客提供全新的服务。
7. 多元化事业组合拯救了索尼
索尼公司在事业发展中深切认识到，任何一个有作为的公司若只是依赖一项技术超群的产品，无论这项产品有多强，其根基不会是稳固的，而一群产品组合比一项产品要安全得多。索尼公司所经营的录放机，由于技术上略逊一筹，到1983 年，它的纯利曾下降了50％，而隔了一年，到1985 年，则已惊人的速度达到2，916 亿美元的纯利。其原因，一是美国境内的录放机热，使索尼Betamax 事业蒙受其利，而最主要的则是索尼公司多元化事业组合的功劳。
在索尼公司所经营的录放机两年内市场占有率由13％下降到7％，随身听的销售量也逐年下降；公司处于极端困境的情况下，是多元化事业组合拯救了索尼，镭射唱片弥补了销售量，8cm 摄像机也带来了较好的经济效益。
此外，索尼也致力于工业产品的经营，以往公司内消费品与工业品比例是80：20，在1990 年达到50：50 的比例。上是在这种崇高的目标指导下，索尼公司才重新焕发出勃勃生机。
8.台蕉依赖品牌占据日本市场
台湾香蕉在1965 年至1966 年间，占据日本总输入量的80％以上，被称为台蕉输出的黄金时代。这个黄金时代的促成是因为在1961 年，日本实施了香蕉输入自由政策，以及台湾蕉农受外贸会的鼓励，提高香蕉的收购价格，在利润提高以后增产所致。可是到了1993 年，台蕉在日本市场的占有率却从80％降到了10％以内，不营下跌因素如何，从行销观点看，不外乎有以下几个原因：

①不太重视包装。随着生活水平的提高，日本消费者对食物的选择已由“量”向“质”转变。但台蕉固守老一套，不太重视包装及香蕉的外观质量，所以略逊中南美香蕉一筹。
②没有注意到日本消费者嗜好的转变。只是满足于台湾香蕉味道好，日本人习惯于吃台蕉，市场十拿九稳，殊不知日本人热衷西化，容易接受新观念，味觉也会随之改变。尤其是年轻一代的日本人，对于香蕉的色香味的印象不是建立在台蕉，而是建立在中南美蕉，特别是“奇基达”和广告印象上。

③未建立起自己的品牌。台蕉仅通称“台湾香蕉”，而“奇基达”是经过精选的，规格“整容划一”，并经过清洁、上腊后显得十分美观，首先在视觉上给人一种好感，同时，它还设计了精美的标签，贴在香蕉上。在此基础上，通过大众传播媒体，向广大消费者进行广告宣传，使“奇基达”响遍了整个日本，并在消费者心目中形成了品质第一的印象。为此，有关专家建议，为了挽救台蕉的未来市场，在产销方面必须从观念上、行动上加以改变，尽快建立品牌，建立品质标准。因为在工业社会里，消费者多以品牌为选择，而绝少凭经验购买，品牌乃成为消费者购买的客观标准。此外，还得积极进行推广活动。消费者购买动机往往受传播媒体的指引，进行有效的广告不但可以唤起消费者的注意，也能提高台蕉的印象与品质地位。同时，也必须注意改进直接影响到产品价值的产品包装。
9.肯尼士反其道而行
在台湾外销畅旺，但缺商标和品牌的跛脚行销中，唯有肯尼士网球拍能以自创的品牌和商标，在国际市场上取得一席之地，获得相当的肯定。肯尼士网球拍先以外销起家，在国际市场上建立了相当的知名度后，台湾人才知道其为台产品。从1982 年年初，肯尼士才开始在台湾正式销售，除了球拍之外，产品还包括运动鞋、网球装和休闲服。先在国际上建立国际市场上的地位之后，再向内发展，这是肯尼士与一般厂家在经营策略上最大的不同，这种反其道而行的行销方法，是他们的独特的作法。在台销售当时如秋风扫落叶般，所向披靡，特约专卖店在各地陆续建立，由此可见品牌和商标在消费者心目中的影响力与重要性。
肯尼士的例子，不但证明了自己并非没有能力自创商标及品牌，也并非没有能力以品质和外国货一较长短，问题在于我们有没有决心，愿不愿跨越肯尼士所踏出的那一步！

10.泰森的一千种馅饼推销售法
泰森食品公司作为世界上规模最大、生产过程高度一体化的禽肉加工企业，十分注重实施品牌扩大化战略。一旦某种产品获得成功，就想扩大影响，增加系列产品。当泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品。在向连琐快餐店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向外推广。泰森解释说：“我们可以向消费者提供1000 多种风味不同的馅饼.但是我不能根据每个顾客的口味生产出所有种类的产品来，这洋做会使顾客无从选择”。所以，对于每一种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一下.一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望籍此生产出更多受欢迎的食品。
二 营销渠道的[通]与[滞]
营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中也可采用“授权销售制度”。

1.商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司
荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百司内；同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略了。

蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。
这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7.5％以下；其他一般商品则也降低至3.8%以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一家百货公司。“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买进价格，或将额外成本一并计入标价中。蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额增至5.64亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440万元。赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。

根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及建筑、工业工程和其它幕僚人员。蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始,
我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存于在一中央仓库中。为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。
这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。
为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。