多品种小批量条件下的精益六西格玛项目选择 作者：张驰
随着市场白热化的激烈竞争、产品品种替换速度的快速加剧和个性化消费群体的增加，企业的产品生产（服务）安排难度和压力也与日俱增，这就意味着 “多品种、小批量、交期短”的生产时代随之而来。
由于多品种小批量生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，设备调整苦难、设备复杂度被动提高，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，企业在组织多品种小批量生产时出现生产进度控制难以把握、生产切换损失加大、订单完成日期预测不准、频繁发生的急单和插单无法应对、生产成本增加、产品质量水平恶化、客户要求难以满足、生产快速反应失灵······等问题。
我去一家企业做六西格玛咨询时，看到该企业因客户交货期的日益缩短，企业内部原有形成的生产管理组织体系也被频繁打破，停工待料不断、产品质量不稳定、设备故障增加、客户整日抱怨、员工大量流失，老板苦恼！销售人员苦恼！生产人员苦恼！苦不堪言！整日为了赶货，长时间处于被动挨打的局面。尤其是设备密集型的生产方式，多品种小批量的运作会带来很多的问题，转机频繁，使公司生产效率低下，品质更加难以保证，项目导入阶段更没有时间去做足够的先期品质策划。这一切都影响到了公司的业务，集中表现在品质和交期的双重压力上。
面对这样快速多变、竞争日益激烈的大环境，为了今后的生存和发展，越来越多的企业不得不正视和应对多品种小批量的生产方式。那么，企业又如何来有效管制多品种小批量生产方式条件下的产品质量、成本和交期呢？
多品种小批量生产的质量管理问题
（1）设计思想符合产品质量。
产品的质量等级主要是在设计阶段形成的，设计质量决定了产品质量的70-80%。多品种小批量生产要求设计周期短，产品更新换代快，因此设计质量就显得更加重要。
产品是以用户满意为目的，用户选择产品总是以质量和价格统筹考虑而后决定是否满意的。用户首先追求的不是最好的质量，而是一定等级的质量，而价格则永远是要求最便宜的。因此，设计人员必须把设计思想转移到以最便宜的价格，设计出一定质量等级的产品来。
（2）以人为中心管理质量。
在影响产品质量的诸多因素中，人是最重要而又难以控制的因素。小批量生产不可能应用太多的专用设备和工艺装置，大部分工作要靠人手动操作。因此人的技术水平、责任心、生理条件等对产品质量的影响程度就要比专业化的大批量生产大得多。在这里突出了人是最重要的管理因素。
（3）多品种小批量生产的局部大批量化。
在质量管理中应用数理统计方法，要求被管理的生产线必须具有大批量性。单件和小批量生产从产品上看是少量的，因此常不便应用数理统计方法。但是我们可以通过管理手段，使整机单件和小批量产品的生产变成零件、整件甚至是部件的大批量性生产，从而使应用数理统计方法成为可能。
一个多品种生产的企业，产品品种可能很多，组成各产品的零部件数更多。但是并不是每个产品内和各产品间的零部件都各不相同，我们总可以找到许多设计、加工相似，甚至完全相同的零件。这样从产品上看是单件小批量的，但从零件上看就是大批量的，不仅使质量管理应用数理统计方法成为可能，也为组织生产应用成组工艺加工成为可能。
（4）控制共性的偏差同时提高多品种质量。
多品种生产，零件品种繁多，要同时提高每种零件的质量,表面上看似乎要对每种零件进行个别管理。其实并不然，从数量统计的角度看，决定产品质量特性的是其统计量的平均值和标准偏差，我们只要控制住这两个数据，就可以控制住产品质量。
零件尽管设计各不相同，但所不同的只是基本尺寸，即加工均值要求不同。而精度要求，即允许偏差幅度却往往是相同或相近的。平均值不同，没共性可研究。不过在生产中要控制均值一般并不难，而且一经控制也就不容易再变化。例如，机加工一种零件，发现均值误差较大，不外乎是看错图纸，量具失准，设备误差等，原因不难分析。而且一经纠正均值,生产就可维持正常。因此重要的是控制共性的偏差。
影响制造质量的因素不外乎是人、材料、设备、工艺和环境等五个因素，这五个因素对所有产品质量偏差的影响程度是一样的。就是说影响偏差的因素及影响程度也都是共性的，控制了影响某产品质量的五个因素，降低某产品质量的偏差，提高其质量。因此在一个多品种生产的单位，尽管工人同时生产几十种或更多的零件，人们只需对其中几种典型零件进行分析，找出影响这几种零件质量的因素，采取对策。提高这几种零件的质量，根据偏差共性理论，其他零件的质量也就可同时提高。
多品种小批量生产的成本管理问题
对于成本控制，我们从价值链的角度，可以把影响产品成本的链条分为：项目调研、
产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等若干环节，并作为成本控制的重点。对成本控制点的细分以及进行逐一的作业成本分析，将使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。对于多品种、小批量的企业来说，尤其应重视项目调研、工艺设计及产品设计。因为多品种、小批量生产的成本控制难度大、时效性强、只存在产品生产周期内的成本反馈控制，难以进行产品生产周期内的成本反馈控制。
多品种小批量生产的交期管理问题
为快速对应市场需求变化和满足客户交付期的要求，这就使得企业的生产组织方式必须实现柔性化生产。为及时应对交货时间提前或延期的能力，生产方式有必要考虑时间的柔性。
时间的柔性表现为两个方面，一是延迟交货，二是提前交货。在传统的批量生产方式中，如果主生产排程计划一经执行，因该计划变更的成本太大，一般不允许变更。延期交货就意味着库存的浪费；提前交货，就需要对整个生产系统进行调整，或采取加班的形式，这样也不经济，产生浪费。柔性精益生产采用的是拉动式生产，延期交货基本不产生浪费；提前交货一般表现为销售部与生产部关于交货期规定的变化，也就是销售部提供市场订单、主生产计划制定的时间与开始生产的时间间隔越短，时间的柔性越高。
实现柔性生产的手段是“单件流”生产，即流水生产。“单件流”生产的设备是按照对象原则进行布置，也就是根据工序顺序进行布置。作业区中设备的布置一般采用“U”型，目的是使作业区的入口与出口较近，消除作业人员完成一件产品后从出口(最后一个工序)返回入口(第一个工序)的步行浪费。为了实现流畅化和自由节拍，作业人员一般按照工序顺序站立走动操作多台设备，成为多能工。
例如，日本的服装制造商World公司能够保持赢利，其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。也就是说，因为在日本国内而具有“应变能力”---每周只生产与店面销量相应的数量，而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的“单件流水线”。贵营业部长浅水清治强调说：“即使是希望马上供应20件这种上衣这么小批的订单，我们也照接不误”。完全改变了传统服装加工厂的经营思路。
说起服装加工厂，就会让人想起一排一排的工人专心致志干活的场面。缝纫机旁边堆着大量的布料，工人们将这些布料一一缝合完成成品——这正是中国工厂最拿手的人海战术。
手动篮式传送带。在这家服装加工厂中并没有堆积如山的半成品，取而代之的是沿着U型生产线摆放的超市购物篮，每个篮子里面都放有一件上衣的布料。
坐在缝纫机前的工人取出购物篮里的布料，做好自己负责缝制的部分后再放回篮中。等头上的灯变颜色后，用手推一下篮子生产线就开始转动。反复进行这样的操作就可以完成一件上衣的加工。
这就是被称为“篮式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段，但如果是手动的话，即使生产品种有所变化，也不必改变传送带的速度；即使出现故障，也不会使次品流向下一个环节。过去也曾反复摸索，引进了带式传送带等，但得出的结论是，多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。
总之，为了应对日新月异的挑战，企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力愈加重要，多品种、小批量、短交期的竞争环境已经成为制造业发展的趋势。竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线，显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的，要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇做出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。
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