陈亿章老师：清华大学——中旭商学院高级讲师；香港维多利亚工商管理学院客座教授；中国总裁网金牌讲师；国际职业培训师行业协会等国内外数十家专业培训机构及网站的星级高级培训师。
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如何制定计划
在我们对自己时间使用的方式和状况有了一个初步的了解后，就可以根据部门/个人的工作/生活目标来制订计划了。首先，让我们对计划的基础概念有一些认识：
　　3.2.1 计划的类型
　　 分类标准 类型
　　按广度分
　　战略性计划、作业性计划
　　按时间框架分
　　短期计划、长期计划
　　按明确性分
　　具体性计划、指导性计划
　　应用于组织，为之设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划趋向于覆盖较久的时间间隔，通常以年为单位，涉及较宽的领域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法。
短期计划与长期计划
　　 短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期界于两者之间。
具体计划与指导性计划
　　 具体的计划具有明确规定的目标，不存在容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点而不限定在特定的行动方案上。例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月中，成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%—10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划则更具有明确性。
　　 刚才我们已经介绍了如何确定目标，实际上目标是计划的基础，确定了方向，怎么走就清楚多了。
　　3.2.2 注意事项
　　1、事先的了解：
　　 1 、所在部门的业务定位
　　 2 、所在岗位的业务定位
　　 3 、上级主管的业务目标
　　 4 、上级主管对你的期望和要求
　　 5 、与其它相关岗位的业务接口关系
　　2、遵循5W2H原则
　　 Why: 为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持
　　 What： 任务的内容和达成的目标
　　 When： 在什么时间段进行
　　 Where： 任务发生的地点
　　 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责
　　 How to： 用什么方法进行
　　 How much：需要多少成本
　　3、设置控制点（milestone）
　　 1、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。比方说，我们计划在3天之内给六层楼的地面刷上油漆，那么第一天就要设立控制点，如果不能刷完2层，显然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保证任务最后的如期完成。
　　 2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。
　　3.2.3 利用计划工具
　　3.2.3.1 计划管理－－WBS
　　1、定义
　　WBS（工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全部活动的清单，它是PERT、GANTT分层计划以及预算和人员分配的基础。
　　2、WBS基本构架
　　阶段、步骤、任务、活动
　　3、衡量标准
　　v 是否全部分解完毕
　　v WBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作
　　v 所分解的活动是否可行
　　v 是否包含临时的里程碑和监控点
　　v WBS的分解结构是否合适
　　v 分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动
　　v 是否集成了所有的关键因素
　　v 逻辑上是否合理、清楚和简单
　　3.2 计划管理－－PERT
　　1、定义
　　PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
　　具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
　　2、计划要素
　　（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
　　（2）WBS主要反映任务的层次。
　　建议：
　　（1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
　　（2）标明任务间关系
　　（3）再画PERT
　　2、计划要素
　　步骤一：先画图
　　首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
　　步骤二：估计时间
　　v 工序时间=(a+4b+c)/6
　　（a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间）
　　v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
　　v 留有余地、应付突发任务
　　步骤三：确定关键路径
　　1、时间上的关键路径
　　绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
　　2、技术上的关键路径
　　某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
　　3、关键路径是可以变化的
　　3.2 计划管理－－PERT
　　1、定义
　　PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
　　具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
　　2、计划要素
　　（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
　　（2）WBS主要反映任务的层次。
　　建议：
　　（1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
　　（2）标明任务间关系
　　（3）再画PERT
　　2、计划要素
　　步骤一：先画图
　　首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
　　步骤二：估计时间
　　v 工序时间=(a+4b+c)/6
　　（a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间）
　　v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
　　v 留有余地、应付突发任务
　　步骤三：确定关键路径
　　1、时间上的关键路径
　　绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
　　2、技术上的关键路径
　　某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
　　3、关键路径是可以变化的
第八章、不要让别人浪费你的时间
3.3 不要让别人浪费你的时间
　　 办公室的打扰无可避免，电话、来访、邮件等等，甚至有不少人对打扰提出了抱怨，同时也有无奈。
　　 对待打扰的方法有很多，有全面出击来对付，也有消极地对应付，更有甚者是视而不见。全面出击的人终会变得疲劳不堪，消极应付和视而不见的人终究会错失良机或是贻误大事……
　　 那么究竟怎样做才是我们的可取之道呢？——我们的策略是将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少 。
打电话的艺术
　　1、事先的约定与准备
　　 打电话约定时间和约定要求并不是什么新奇的概念，通过约定可以避免你在需要安静工作的时候被不断打扰、或是占线、或是接不到电话，更主要是避免电话中需要某些资料却无法提供，从而造成时间的浪费。
　　2、保持简短而明确的开场白
　　 平时我们在打电话为了联络感情的需要，在开场白中经常会有一些寒喧，除了拜访客户、问候长辈等情况，比如“你最近很忙啊，在哪里发财啊”、“您身体还好吧、吃饭还行吧？”等，然而在办公室场合就应该少有寒喧，尽量从工作角度出发，使用简短而明确的开场白。
　　 假如你正在将电话打给某人，不妨开门见山：“你好，我是XXX，我给你打电话是因为……”或“你好，我是XXX，有这样一件事需要……”等等；如果是某人打电话给你，你可以说“接到你的电话真高兴，有什么事需要帮忙吗？”或“你打电话来我真高兴，能为你做点什么吗？”或“好久没有收到你的消息了，请问有什么事需要帮忙吗？”等等。
　　3、控制通话时间、保持通话主题
　　 在我们打电话的时候，要注意做好适当的记录，以免挂下电话后忘记某些信息，又不得不重新联系一次。另一个需要注意的就是：控制好打电话的时间并保持通话的主题。我们有许多人喜欢拿起电话就开始喋喋不休，而且经常是缺乏主题。在这种情况下，你不妨直言：“你现在需要我们解决的问题是什么呢？”、“你的重点是什么？”、“你看我们今天的沟通/讨论是不是这到这里呢？”
　　 虽然一次电话省下的时间可能只有2~3分钟，但按照你每天接10个电话来算，每个月你就可以省下7~10个小时，一年就是就84~120个小时，这可是一段不少的时间呀！
　　4、过滤电话
　　 你一定经常遇到一些不想接的电话，这个时候你就需要“过滤电话”了。首先解释你现在不能接电话的原因，如马上要出门了、要去开会了、正在与主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒绝的时候一定要注意有礼貌，并约定回电或是对方再次来电的时间，在保证自己时间的前提下，同时不要给对象留下不良印象。
　当你被打断时
　　 在前面的“时间管理的误区”中，我们曾经提到了如何接受请托，但是在我们被各种情况所打断时，应该如何处理呢？
　　1、来自上司的打断
　　 来自上司的打扰最难控制，尤其是当你正在全心尽力地处理一项紧急而重要的事情时。不过，如果你就是一名上司，你还是应该首先想想，你是不是也会对下属这样呢？
　　 以下是如何处理类似问题的一个实际例子和妙招：
　　 有一位职员，每当他应召支见上司时，他手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必要的资料等，一来可以利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，二来可以提醒上司自己的工作也是很忙的，希望可以尽快结束对话或事情的安排，三来还可以让主管对他的工作态度留下深刻的印象。
　　2、来自下属的打断
　　 你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：
　　（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？
　　（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？
　　（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？
　　（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？
　　（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？
　　3、来自同事的打扰
　　 在上司打扰的时候，你只能无奈地加以接受；而下属在打扰你的时候，你可以将他的打扰方式加以定型化。可是，要处理同事或同级人员的打扰，恐怕必须多花一点心思才行。以下是你应该牢记的一些要点：
　　（1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。
　　（2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。
　　（3）想想为什么你的中断情形无法受控：你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意见？你就是喜欢不断地和他人交谈？
　　 如果你让这些现象一直持续下去，你最后终究会一事无成。