人力资源经理人
大约1/3 的人声称是同事的支持帮助了他们。排除他们之间的差异和竞争，这里 有许多个人已经发展了与同事的组织关系网络的例子。其中"英国国民医疗"的首 席执行官的一个群体希望开发一个领导发展计划的网络。这个群体相互帮助和鼓励 并在实际中分享他们的思想。然而，许多群体成员认为，应该为这样一个群体设置 一个排他性的限制条件，从而可以是水平上大致相同的高级专门人才共享他们的思 想。
一些人更感谢来自顾问的帮助而不是其他单位管理者，但是对大多数人来说，被其他单位的管理者认可是至关重要的。年轻的高级专门人才特别重视由教练和其 他有关的单位管理者提供的反馈。总之，最有效地组织支持好像是由那些对高级专门人才发展感兴趣的员工提供的。 同样的，发展的最大障碍好像也是来自别人，特别是没有用的管理。当与一个猛烈的组织的政策相混合的时候，很多高级专门人才感觉到他们不能胜任。在一些 组织中，指责的文化是一个阻碍承担责任的因素，而承担责任是高级专门人才学习 的一个重要资源。
理想的人力资源经理应该和每一个高级专门人才进行一次交谈，了解在工作中 什么真正能够激励他们，看一看他们的需要在多大程度上被照顾到。通过这样的个 人关怀，或许可能给那些在职业生涯中处于不同阶段的员工一个很有挑战性的角色， 这可能不必包括提升。在一些情况下，这或许需要组织表现出更大的弹性。发展高 级专门人才更详细的步骤可以在第 11 章中看到。
总监 许多高级专门人才，如果他们还不是总监，渴望得到一个更高的职位。在一个经理的发展需要的隔离的和正在进行的学习中，正如《战略领导者初步) (霍尔比契，199的 一书中描述的那样，许多首席执行官，许多管理总监从 1994 年已经被面 试。这个简短的面试选取，执行官被问及他们的现有的技能，和将来需要的技能。
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